企业家精神
建立竞争优势；商业趋势洞察；推动执行；营造资源生态
使命
善待你一生
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我们要做什么？
空间即服务
有生命的空间，有温度的服务 -
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客户体验什么？
龙湖在哪儿
舒心与惊喜就在哪儿 -
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我们怎么做到？
聚集和发展合适的人才，有效地应用智能的技术
并成为在此领域的先锋，为你持续创新
核心价值观
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拥抱变化
积极的不满；追求卓越；持续发展自我；持续创新
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诚实正直
信守承诺、值得信赖；诚信既要意愿、更要能力；低权力距离；底线思维和原则思维；对上级不合理决策敢于提出反对意见
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共生共赢
追求双赢或多赢模式；让利益相关方为目标深度卷入；帮助客户、员工、伙伴成功；团队共同确认目标、分担困难、庆祝胜利
十大原则
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客户至上
A. 以客户为一切工作的出发点，眼睛和内心永远朝向客户
B. 以客户需要，指导商机获取
C. 以客户口碑、使用者反馈，评价产品、服务
D. 犹豫不决时，少找领导，多问客户
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长期利益
A. 长期利益重于短期利益，做艰难而正确的决定
B. 投资未来，尤其对基础设施要持续投入
C. 偏爱长期有指数效应的投资项目（为此可承受短期暂无收益）
D. 对未来的洞察和投入，既是发展的需要，更是生存的需要
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共生共赢
A. 让利益相关方（包括合作方员工）为目标深度卷入
B. 善于发现各方的长短处与结合点，创出双赢、多赢模式
C. 在战斗中成长，业务成功，团队成功，个人成功
D. 即时反馈，即时分担困难，即时激励，即时庆祝，员工忙并快乐着
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持续创新
A. 心怀积极不满，永不满足
B. 深度挖掘，直到找到真正的问题和创新点
C. 大胆突破，设立有想象力的目标（同时建立战略支撑系统，后果可承受，成绩可量化）
D. 看不清的机会，可小赌尝试
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开放善变
A. 主动拥抱变化，持续学习
B. 接受被替代（把自己做没了，获取新机会，引进更高量级人才）
C. 鼓励从封闭到开放，鼓励竞争（团队、个人、系统、产品）
D. 善任敢辞。从未来的竞争和战略需要来进行人才取舍，而不是从“今天表现比昨天好”来选拔人才
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交圈穿透
A. 专人专团队：唯一负责人，核心团队必须专职
B. 端到端：目标、战略系统性、过程、结果、运营全过程负责，有界面无界限
C. 立项审慎、慎始善终：业务Mapping、刨根问底、关键细节、上下左右触点、资源协同横到边纵到底、风险预案、关键人才胜任力、资源时间和成果定义明确、投模虚拟推演、投资立项审批
D. 以终为始：项目启动会、项目全景、倒逼机制、停止点检查、风险预判及调整、过程跟进及工具、结果交付、项目后评估
E. 完全产品，完整定义产品，包括但不限于：产品及项目的客户场景、价值及功能定义；项目和产品同时线上线下交付；运营系统及工具交付；易用性和客户学习难度降低；业务知识沉淀；人才输出
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持续提效
A. 卓越运营：更低成本、更高效率、更好体验、更大价值、更小摩擦、更小难度……
B. 更优的组织和激励形式
C. 更优的产品技术引入和管理技术应用
D. 复盘纠错，不断改进
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简单直接
A. 低权力距离：反对内部官僚化，原则上不设助手副职；不许给领导拎包、打伞、开车门、让座；发言不许说“各位领导”、“请指示”；公司内部不能报销的互相请客吃饭，要么AA制，要么级别高的人买单；集团和地区公司吃饭，由在座集团级别最高的人买单
B. 上下共谋共创，“小白”先讲
C. 业务晒数据、可视化，尽可能消灭决策中的“黑盒子”，通过信息对称和系统工具支持员工业务行动，即时反馈和迅速优化，赋能内、外部员工
D. 论坛原则：可讨论可吐槽，监督集团职能和公司中高管，反馈业务痛点，员工尤其是中高管的个人行为以“是否可以放到论坛被公开讨论”为自我检测的标准
E. 一个人把自己的一小片业务做得极复杂和不开放，成为公司业务瓶颈，形成权力和地盘感，或使业务或其他部门最终产出贡献变小，这样的岗位和权力应该被“取缔”
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管理产品化
A. 内、外部员工客户化：内部员工和分供方以及利益相关方的员工，都应被视为客户，都有对应服务的工具和产品
B. 内、外部员工行为线上化：任何业务行动都应有相关方行为、时间成本、资源消耗、成果、经济价值、敏感性等可度量的数据和刻度
C. 远程、无感、赋能服务：职能的使命就是形成公司竞争力，通过系统和工具，使工作行为可以远程指挥，信息适时对称；组织和产品的变革痛感减少；员工个人没有领导时常干预，仍能自适应、自驱动、自组织、自主学习和搜索资源、自我纠偏
D. 结果导向：凡是目标成果或产品交付，应有评价、有检查、有测算、有评比、有公开、有奖罚、有提升或降级
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最小成本化
A. 先外后内：当遇到外部客户需求与内部管理流程有冲突和投诉时，先解决响应外部客户合理合法诉求，事后再来修改优化内部业务流程和制度
B. 当面对不清晰工作界面的创新业务或突发状况时，坚持以终为始、战略目标导向，再去明确方法和路径、资源
C. 当无法清楚界定工作责任时，由参与此任务的各方中，操作总成本最低的一方负责
D. 工作下游就是你的内部客户。后台支持业务前端成功
提倡与反对
我们提倡
01 逢会必形成决策（除交流、分享会外），该拍板时有人拍板；若无人拍板，职级最高的人拍板
02 高效交圈，决策者或负责人在广泛听取大家意见的基础上，独立做出决定
03 简单直接，不懂就问，有意见就说，敢于质疑，敢于PK
04 决策前善思，多问客户，少找领导
05 鼓励“小白”与业务“黑带”同台共谋，“小白”先讲
06 勇于“把自己做没”，获取新机会
07 要结果的同时更要给支持和方法
08 少说“这样做不行”，多说“怎么做才行”
09 内部员工之间，能不叫“总”就不叫“总”（可以直呼其名或其自己愿被称呼的称谓）
10 领导多同理倾听，员工多换位思考
11 合理授权，让指标承担者做决策
12 认可员工的地域灵活性，在回报上向通过地域灵活为公司做出了贡献的员工有所倾斜
13 多给员工点赞，公开表扬，私下批评
14 日常工作便餐时提倡AA制（即使有上下级在一起），非工作便餐时级别最高的人付钱
15 员工随时可在内部论坛上自由发言、匿名发言
16 即使司龄再长、经验再多也不随意以“老龙湖”自居
我们反对
01 以“集团要求、领导定了、以前这么干、这是职能底线”为托辞不作为
02 顾前不顾后，解决自己问题的同时给别人留坑，未把工作下游当客户
03 一切形式的官僚主义（如：划地盘、拉山头、刷存在感、滥用权力、强迫喝酒）
04 总是“一针见血”地指出别人的问题，对自己的问题避而不谈
05 以领导喜好为自己喜好，一味揣摩迎合，不敢提不同意见
06 以跟自己的亲疏远近，而不是能力结果评判他人
07 遇事甩锅，逃避责任，互相推诿
08 事事喊口号，凡事上纲上线贴标签
09 前呼后拥、摆领导架子（如：经常让下属定外卖、取快递等）
10 迎来送往、接风洗尘（如地区公司之间、地区公司和集团之间）
11 低效率加班，领导不下班，下属就不敢下班；把不休年假当做操心、敬业的标志；“苦劳”当“功劳”
12 简单粗暴（简单直接不等于简单粗暴）
13 领导一言堂
14 给任何领导设置专职的秘书、助理（龙湖也没有秘书、助理这两个职位名称）
15 领导的办公室大于20平米，而且是楼层里光线最好的位置
16 下级给上级拎包、开车门、扶电梯、点头哈腰、送礼、请吃饭
17 领导每次出现都带个“打下手的”，自己只负责“宏观地说”，别人负责“具体地干”
18 内部开会、聚餐时，按职务高低排座次
19 领导带着一种“恩赐”的心态批准员工休假，或者百般“刁难”
20 老婆在产房，自己还在工作岗位上